边，很多耳熟能详的超市品牌迎来关店潮和销售缩水。永辉从1440家调到1033家、家乐福门店从巅峰的321家到仅剩114家、曾经的零售西南王步步高去年关店139家。

　　新零售这边也不乐观，盒马创始人侯毅退休、京东7fresh一度停止扩张、美团小象生鲜早就不在线下开店……

　　2023年山姆在中国拥有47家门店、500多万名会员，销售额达到843亿元。按照过去3年不低于30%的销售复合增长率来计算，2024年，山姆在中国的销售额非常有可能突破1000亿元。

　　社会化媒体平台上，有关山姆的短视频、笔记自带流量。小红书上“山姆”相关线亿，“山姆好物”、“山姆穷鬼套餐”等都是爆火词条。

　　对于零售商超来说，战略大单品不局限于某个单品，而是指“群爆品”。原味麻薯、瑞士卷、小青柠汁，没去过山姆的也许都听说过这些名字，这类在社交媒体上被打上“必买”标签的商品有一个共同的名字，英雄单品。

　　“英雄单品”的背后是山姆的“自营+大单品战略”，主要目标是以群爆品打通全品类，让我们消费者乐意在山姆解决大部分生活所需。

　　我们逐步拆解，一块儿来看看山姆是如何用战略大单品一步步征服越来越挑剔的消费者。

　　在山姆内部，商品部门是信息保密程度最高、话语权最高的部门。在山姆的管理体系中，CMO拥有极高话语权，而它并非传统企业中的首席营销官（Chief Marking Officer），而是首席采购官（Chief Merchandise Officer）。

　　首席采购官分管市场和采购两大部门，前者负责做市场分析和用户调研，后者负责严格考察品牌、产地、供应商、品质、价格等要素，层层筛选商品，将调研结果以最优的成本和品质实现出来。CMO还会对每个商品的上架做最后把关。

　　零售百货的难点在于这样的领域覆盖的范围非常广，会员的需求五花八门。如何在长尾的不同子品类、细分子品类中为山姆会员提供最好的商品，是商品部门要考虑的最重要问题。

　　山姆在内部确立了一条重要的商品法则：同样的品质，山姆的价格要做到更低，同样的价格带，山姆的品质要做到更好。

　　让新会员甘愿付费，让老会员甘愿续费，是山姆经营的战略目标；打造强大的大单品实力是达成目标的核心武器；而山姆的商品部门则是保障目标实现的最强后援团。

　　进门前要交260元的会员费，还有一年的时间限制，说白了，山姆一开始就没想着做大众市场的生意。

　　2012年，山姆高层文安德把山姆会员费从 150 块钱涨到 260 块。当时内部反对声浪重重，外面还有很多顾客在围着门店讨说法，但他的态度相当强硬，“如果有人不接受这一个数字，那他就不是我们的目标用户。”

　　260块确实是个不低的门槛，但它同时也是一个巧妙的筛子，帮山姆精准地筛选出那些有一定支付能力，同时也追求生活质量的城市中产。

　　电商平台中向来以用户购买力著称的京东，这一个数字只有5000元，在拼多多更是只有3000元。

　　到2025年，将有7100万家庭进入较高收入区间，这类人群就是山姆的主力消费大军。与之相对应的是中产群体消费观念的转变。多个方面数据显示，中产市场的5大产品需求驱动力分别是品质成分44.4%、品控标准35.4%、新颖时尚33.3%、个性化28.3%、工艺更佳24.2%。

　　也就是说，现在的中产最在意的不是价格有多便宜，而是产品的高品质、差异化和性能获得感。

　　站在山姆的角度看，山姆则需要打造质价比高、具有差异化的品类和产品线，以迎合中产群体的消费口味和需求。

　　山姆通过收取会员费锁定消费力较高、忠诚度较高的客户群体，会员群体购买力强，山姆就有更多底气打造“精选、差异化”产品，以强悍的大单品力吸引更多消费者。

　　山姆如今的sku大约4000个，20000 平方米的巨型超市提供的商品选择和一间711 便利店相当，只有传统商超的 1/5。

　　别看山姆的SKU少，它却基本涵盖了精致生活场景大多数消费品类，每个品类都经历精细打磨，这也使得许多商品一经推出便成为了山姆的超级单品。

　　琳琅满目的传统百货商超像是“高速公路收费员”，掌握着每一个品牌能不能上架、何时下架、如何陈列的权力，它的关注点在于哪个品牌愿意为“入场”支付更高的价格、鼓励品牌竞价，至于消费者更要说明，那就要排在后面了。

　　传统百货商超上万个sku的打法看起来为广大购买的人提供了更多选择，实际上只是把客流打包卖给了各个品牌。

　　而山姆就像是“会员的买手”，这个买手严格而公正，挑选的东西不多，但是各个都是精品。这就能确保让走进山姆的会员不用费心挑选，随手拿一件都不出错。

　　除了为广大购买的人考虑，少SKU的战略也能够让山姆在和供应商谈判时更有话语权——低SKU让山姆货架上的商品被选中的机会升高，这样就能够保持高库存周转率，在跟供应商谈判时也能把商品的价格压到最低或是提出更高品质的要求。

　　精简sku的做法反而能给正在被茫茫的商品海洋淹没的消费者更多呼吸感——推着购物车，在山姆走走逛逛，不用费心比价、不需要过多的担心品质，想要哪款拿哪款的购物体验，也让慢慢的变多消费者选择山姆、忠于山姆。

　　会员消费的时候想要什么？他们想要方便快捷地挑选到质价比高、有个性化和差异化的商品。

　　以山姆的爆款瑞士卷为例，它采用欧洲进口动物奶油，配料干净、不添加香精，一大盒16片，单片价格不到4元，多数品牌烘焙店瑞士卷定价要超过8元一片。

　　2019 年推出后，山姆瑞士卷凭借绝对的性价比优势很快成为明星大单品，销售额占部分门店月营业额的8% —10%，年销售额曾达到 10 亿元以上。今天，平均1000名山姆顾客会带走300盒瑞士卷。

　　永辉、盒马鲜生都曾在山姆瑞士卷成功之后上架同款，价格相差几毛钱，却未能复刻其火爆，我们一起看看配料表，原因一目了然。

　　即使同样是新晋速食面品牌“有你一面”的爆款产品烧椒牛肉拌面，在山姆和在其他渠道也有“两幅面孔”。

　　29.8元/24个的麻薯，纯天然植物油、高纯度的麻薯粉和乳粉，冷冻烘焙比一般的常温烘焙口感更好，单个算下来比大多数烘焙店的麻薯更便宜。

　　330元765克的澳洲/美国薄切牛小排，雪花纹理细腻、肥瘦占比均匀，煎烤时奶香十足，还有各类山姆肉类单品，客单价都不低，但是因为品质过硬，常年都是明星单品。

　　糖度11度的草莓，重量超过12克出肉率超过90%的大枣，在规定天数里长到规定长度的小青菜，有着生煎和小云吞“鲜”味的鲜肉月饼……

　　这些差异化大单品以及印着MM标志、总数超过700种的自有品牌单品，最大限度上体现了山姆严苛、独特的商品观。

　　战略大单品从来不是低价品而是利润品，为了能够更好的保证山姆商品的品质和利润，山姆主要做了两件事——

　　山姆的全球供应链虽然强大，然而考虑到商品与中国市场的适配性，山姆中国只有为数不多的品类依托全球供应链，比如干货，大部分还是选更能适应本地消费者需求的本土供应链。

　　为了坚持山姆单品的差异化和质价比，山姆的采购会更偏研发型采购，也就是给供应商提出山姆的标准，供应商能接受再谈合作。

　　拿英雄单品麻薯和瑞士卷来说，其供应商立高和恩喜村在与山姆的多轮谈判中都没有占到上风，一定要满足山姆“用纯天然植物油、动物奶油、不添加香精”等各种要求，最关键的，不能提高价格。

　　山姆大多数单品都是大份量包装，能够某些特定的程度摊平成本；山姆的SKU不多，每款单品的选购率更高；位置偏远的山姆一般是会员集中采购的场所，所以会员的购买力也根本不用愁。

　　二是如果自己的产品能进入山姆，那就等于获得了强大的供应链背书，以及从四面涌来的合作对象。

　　2018年时，恩喜村的年销售额只有1亿元，随着恩喜村和山姆展开瑞士卷、千层蛋糕、泡芙的合作，2022年，恩喜村销售额直逼20亿元，与奈雪的茶、盒马、华润万家、大润发等都有了合作。

　　除了甄选供应商，当外部供应链某个环节利润太厚或是市面上还没再次出现符合山姆差异化标准的商品，山姆会选择自主研发标准和商品，全程管理设计、生产到销售等各个环节。

　　山姆的自有品牌叫Members Mark Kirkland（以下简称MM），MM商品销售额占比约40%。自有品牌一方面来自于山姆和工厂、供应商的共创，另一方面则依赖山姆的自主研发实力。

　　山姆是会员制零售商，能够直接触达消费者，并且有独立的市场调查与研究部门，在市场洞察方面能够比一般的快消品更快、更敏锐。这为山姆持续创新、在商品力上领跑市场提供了先天土壤。

　　同时山姆MM还会依据市场洞察，瞄准流通成本高的品类，介入供应链每一个环节，以此控制毛利水平，将商品的价值压到更低。

　　在美国，山姆会员店的毛利控制在17%左右。但在中国，因为缺乏竞争对手，山姆能够得到更高的利润率。

　　山姆自有品牌的具体的选品规则是动态的，但是“为会员提供最有差异化、最具质价比”的原则是不变的。所以山姆总能先一步帮会员找到想要的商品。

　　今年，全球企业在中国竞技场的角逐已基本进入尾声，山姆或将以超千亿的营收额笑到最后。中国零售业已经掀起了学习山姆的热潮，好学生胖东来领悟了要点，年营收做到140多亿。零售行业的老板们或许仰慕、或许不服，但接下来至少5年，要想加入零售的“牌桌”，或大或小，都必须明白山姆的底层盈利逻辑：